Identifier les macro processus

1 / IDENTIFIER POURQUOI FAIRE ?

C’est dommage de toujours évoquer les choses à partir de leurs outils et non pas à partir d’elles memes. La cartographie est un moyen de rendre visible, une modélisation, mais elle n’est pas exigée par la Norme. Les auditeurs la réclament et s’appuient sur elle car elle leur est d’un grand secours. Elle constitue un bon outil de travail et d’aide à la décision dans la mesure ou elle modélise les processus et ses enchainements.

La méthode et moyens choisis pour représenter et figurer les processus et les séquences et interactions entre eux ne sont pas mentionnés dans la norme. Si les personnes sont plus à l’aise dans la lecture d’un tableau ne surtout pas s’appliquer à user d’un schéma à double ou triple entrée dont la lecture leur resterait hermétique. Il est important de viser la simplicité et de penser aux modes de restitutions prisés dans l’entreprise et d’en prendre compte : beaucoup de personnes ne savent pas forcément lire un schéma aux entrées multiples. Dans ces conditions un tableau suffit, l’objectif étant de bien communiquer le contenu (et non le contenant).

En effet, la finalité de tout ce travail n’est pas la cartographie en elle-meme, mais l’information qui dégage de la démarche : une vision globale concordante et convergente de se qui se fait au sein d’une structure donnée en lien avec les objectifs qu’on lui assigne ou qui lui faudra doter.

2/ DE QUOI S’AGIT-il ?

3/ COMMENT DRESSER LA CARTOGRAPHIE ?

4/ DES PROCESSUS ORIENTES CLIENT

Il est important de ne pas perdre de vue, surtout à ce stade,l’orientation client que doivent avoir les processus, ainsi que leSystème de Management de la Qualité.

Un processus doit servir les besoins d’un client, externe ou interne. Si on oublie cet objectif, on court le risque d’introduire des processus correspondant à des activités “historiques” de l’organisme, qui ne sont parfois plus utiles du tout à la satisfaction des clients, qui consomment des ressources… et qu’il faudrait donc remettre en cause.

Tout au long du cycle de vie du produit la prise en compte des attentes et besoins clients doit être permanente – et à l’esprit de chacun dans ses actes.

5/ LES PROCESSUS STRATEGIQUES

Pour créer de la valeur les entreprises réalisent deux grands types d’activité, qui s’ordonnent et se complètent au sein d’une chaîne de valeur.

Les premières correspondent à l’ensemble des opérations ou activités réalisées par l’entreprise dans le processus de transformation. Les secondes ont pour premier rôle de faciliter le bon déroulement des activités primaires, et pour deuxième rôle de permettre à l’entreprise son adaptation à l’évolution de l’environnement, et de se développer. 

Les activités de soutien fournissent des services et mettent des moyens humains, matériels et financier à disposition des activités primaires. De plus elles ont un rôle important dans la gestion de l’entreprise car c’est par les activités de soutien que l’entreprise élabore des règles et des procédures permettant l’allocation les ressources disponibles aux différentes unités qui composent l’entreprise.Les activités de soutien ne sont donc pas localisées à un endroit précis du processus linéaire de production. Elles concernent l’entreprise dans sa globalité.

comme gérer une entreprise consiste à élaborer un ensemble de règles et de procédures pour améliorer le processus de création de valeur, pour le développer et ainsi assurer la pérennité de l’entreprise, c’est vers ces activités que vont se tendre les premiers efforts de la démarche qualité. 

Il s’agit de surcroit d’identifier les processus clefs dont la caractéristique est d’être critiques pour le succès de l’entreprise et où il importe d’inscrire des actions et efforts prioritaires.

a- Déterminer quels sont les enchaînement d’activités

b- Identifier les exigences besoins et attentes des parties intéressées et exigences réglementaires

c- Cartographier les processus stratégiques opérationnels (incontournables qui incarnent le coeur de métier de l’entreprise : son activité de base – déclinée en activités associées, ceci en rapport avec les clients et la valeur ajoutée qu’ils apportent)

d- les processus de soutien et de pilotage;

e- Cartographie à plat pour schématiser les processus

f- Cartographie en relief pour déterminer les priorités d’analyse et de maîtrise des processus. Il s’agit d’agrémenter la première cartographie en liaison avec les moyens de maitrise des processus.