Quelles capacités stratégiques pour les managers publics ?

 

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Le métier de gestionnaire public à l'aube de la gestion par résultats

Nouveaux rôles - Nouvelles fonctions - Nouveaux profils

         Sous la direction de 
Bachir Mazouz, Presses de l'Université du Québec

En ce début de XXIe siècle, être gestionnaire public c’est être aux commandes d’organisations au service du citoyen, d’abord, de la collectivité, de l’État, de l’entreprise, de la société et de l’économie d’un pays, ensuite. L’ère pendant laquelle le gestionnaire public se contentait d’un rôle de commis de l’État, aussi valorisant ce statut soit-il, est révolue ! Si nous admettons que la performance est dorénavant jaugée par les résultats d’une organisation, et ce, en nombre et en valeur, nous ne pourrons traiter utilement de l’évolution du métier de gestionnaire public sans aborder la nature des transformations qui affectent son rôle, ses fonctions et ses profils. Cet ouvrage nous aide à mieux cerner les mutations que les réformes administratives entreprises à l’échelle de tous les pays de l’OCDE ont introduites quant au métier de gestionnaire public. Par une analyse approfondie de la culture – valeurs, éthique, équité, transparence des décisions, responsabilité et imputabilité des agents publics –, de l’entrepreneurship – leadership, choix et actions stratégiques – et de l’action managériale – savoirs, habiletés, attitudes et compétences –, les auteurs tentent de mieux situer les débats sur la nécessaire et déterminante évolution du métier de gestionnaire public ainsi que sur l’obligation de développer des outils pédagogiques afin de mieux préparer la relève.

Résumé : Le courant de la nouvelle gestion publique a voulu promouvoir un idéal-type de manager public éthiquement neutre, destiné à remplacer celui du bureaucrate wébérien. A rebours de cette neutralité axiologique, le nouveau contexte de la III° révolution industrielle, par les arbitrages qu’il suppose, impose au contraire un retour aux fondamentaux de la philosophie politique classique. La nécessité d’un retour du politique est soulignée, contre le positivisme et managérialisme dominants, par la nécessité de prendre des décisions publiques dans l’incertitude, ce requiert de nouveaux processus comme le débat public, des allers et retours entre la pratique et la délibération philosophique que nous résumons sous le label « d’arts pratiques », et une solide formation des managers où les humanités classiques doivent retrouver toute leur place.

Abstract : The New Public Management hype intended to promote as an ideal type an ethically free manager who should replace the classical weberian bureaucrat. Going against this axiological neutrality, the context of the third industrial revolution requires trade-offs that call to get back to basics of political philosophy. The need to make public decisions under uncertainty implies processes such as public debate, back and forth between practice and philosophical deliberation we call “practical arts”, and intense training of managers where classical humanities must regain the place they have lost.


« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. » 

Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.

 

Ce titre contient en lui-même toute sa problématique dès lors qu’on le lit en français ou en franco-canadien : l’Office québécois de la langue française retient « gestionnaires », tandis que l’Académie française valide « managers » terme d’origine française avant d’être anglicisé, mais avec une différence : les sciences de gestion du vieux pays auront tendance à réduire la gestion à l’administration des choses, aux tâches de comptabilité et d’organisation qui ne font pas appel à une réflexion stratégique sur les finalités de l’action, tandis que le manager est également en charge de choisir la stratégie pour parvenir à des buts.

Le modèle d’administration publique que nous avons hérité est celui de l’organisation rationnelle selon Max Weber, soit la recherche de l’efficacité, garantie par des procédures, séparant les faits des valeurs et voulant sauvegarder l’orthodoxie de la gestion publique des jugements de valeurs des agents. Max Weber n’était pourtant pas Frederik Taylor. Son modèle ne pouvait se comprendre sans un autre idéal type : celui du leader charismatique qui donne du sens à l’action publique. On ne peut pas, en outre, dire que Max Weber fut particulièrement satisfait du paysage ainsi décrit qui traduisait un désenchantement du monde où la mécanique administrative avait remplacé le sens de l’action.

Les valeurs wébériennes et le modèle wébérien d’administration publique ont été la bête noire du NPM (New Public Management ou nouvelle gestion publique). Le modèle wébérien est certes l’expression du paradigme organisationnel de la II° révolution industrielle : division du travail, organisation en silos, rationalisation par la routinisation des procédures, y compris des carrières. Faut-il pour autant jeter le bébé de la rigidité des principes wébériens avec l’eau du bain qu’est la spécificité du management public, comme a voulu le faire le NPM ? Celui-ci a prôné une séparation rigide entre les penseurs et les rameurs, entre le gouvernement et les agences, avec les conséquences dommageables dont on peut aujourd’hui faire le bilan : morcellement des administrations, retards dans le développement de l’administration électronique et surtout perte du sens des valeurs du service public, remplacées par des incitatifs matériels pour les hauts managers.

L’idée fondamentale du NPM, au-delà de la croyance « le privé fonctionne mieux que le public » (Kettl, 2005) qui est devenue un véritable credo (Gregory, 2005), a été que, pour autant que les incitatifs externes sont bons, la bonne gouvernance est garantie quels que soient les caractères individuels. Le scénario du NPM a été de construire bas mais solide en adoptant une configuration institutionnelle d’où toute valeur civique est absente au profit de la seule efficacité de gestion. Autrement dit, « bien faire les choses » (la gestion) impliquait ipso facto de « faire les bonnes choses » (la stratégie).

Les quelque deux décennies de NPM ont donc fait de l’efficience la quête du saint Graal. Parallèlement, on a assisté à un retour de l’économie institutionnelle avec les travaux de D. North qui a abandonné son orientation néoclassique initiale (où les institutions sont réduites aux droits de propriété) en identifiant une dynamique propre des institutions comme définissant les règles du jeu du développement. Est ainsi réhabilité ce qui fut la tradition de l’école américaine d’avant-guerre, celle de Commons et de Veblen.

Quittons donc le monde supposé harmonieux de l’équilibre général et de la « bonne gouvernance » pour retrouver le monde réel et rétablir ce lien nécessaire entre la qualité de gestion des organisations et la qualité d’une politique institutionnelle. Le manager public est à la confluence de ces deux mondes : la gestion – au sens strict – ne saurait se penser en dehors de son contexte mais est au contraire un art d’exécution d’une stratégie de politique publique (Dunleavy et Margetts, 2005). Il est donc un stratège au sens classique du terme. Pour définir les capacités dont il doit faire preuve, on définira d’abord les exigences du management public telles qu’elles doivent être repensées dans le paradigme de la III° révolution industrielle, pour revenir sur les critères et le processus de prise de la décision publique - qui vont quand même un peu plus loin que la « bonne gouvernance » promus par l’OCDE et le rationalisme gestionnaire éthiquement neutre du NPM,- et vers la question fondatrice de la philosophie politique classique, celle de la société juste et de la vie bonne.

I - Le contexte : le paradigme de la III° révolution industrielle ou le nécessaire retour du politique

Nous avons abondamment souligné que la transition vers le monde de la III° révolution industrielle nécessite plus d’Etat, mais un Etat différent de ce qu’il a été dans le paradigme de la II° (Rochet, 2007), un Etat plus stratège et moins gestionnaire. On peut à grands traits considérer avec D. North (2005) et Jacques Sapir (2005) ce changement de paradigme comme le passage d’un monde supposé être un système ergodique (i.e dont la compréhension à l’état présent permet de prévoir l’évolution dans un état futur) [1] à un monde non-ergodique où les principes de prévision, de planification et d’assurance contre les risques ne fonctionnent plus. Le NPM aura été la transposition dans le management public des principes de l’économie néoclassique : théorie des choix publics, anticipations rationnelles, théorie de l’agence et des coûts de transactions. Le NPM a prétendu être le nouveau paradigme du management public pour la III° révolution industrielle et c’est justement sur sa capacité à intégrer dans le management public les potentialités des technologies de l’information qu’il a échoué (Dunleavy et Margetts, 2005) et précisément pour ce qui est son hypothèse fondatrice : remplacer la politique par le « managérialisme », par la gestion.

Or, la transition vers le nouveau paradigme de la III° révolution industrielle est une rupture qui rend le rationalisme de l’ingénieur planificateur inefficace. La fin de l’hégémonie du déterminisme d’un monde ordonné par les lois de la nature, initiée en épistémologie par Gaston Bachelard et Karl Popper, est aujourd’hui bouclée par le renouveau de l’économie institutionnelle et les progrès de l’économie évolutionniste, incarnés, par des chercheurs d’origine aussi diverse que Chris Freeman, Moses Abramowitz, Douglass North, Richard Nelson, Masahiko Aoki, Carlota Perez, Wolfgang Drechsler ou Erik Reinert.

Cela n’est pas nouveau. Dans la série de fresques d'Ambroggio Lorenzetti décorant l’Hôtel de ville de Sienne, celle représentant « Le bon gouvernement » (figure 1) le montre reposant sur les quatre vertus cardinales de saint Ambroise (Tempérance, Justice, Force et Prudence) en compagnie de la Magnanimité et de la Paix, assises à ses côtés, et des trois vertus théologales de saint Paul (la foi, l’espérance et la charité). Mais la clé est la Justice, notamment sociale, qui repose sur la Concorde et l'Egalité qui doit régner entre les citoyens représentés en rang et tous tenant une corde (symboles de l'entente). Ce sens de la justice est le fondement de toute société. Il trouve sa source dans la philosophie politique romaine, notamment chez Cicéron pour qui seul l‘accomplissement des exigences de justice permettra à l’idéal du bien commun de se perpétuer. Si la justice était supprimée, dira Adam Smith, «le grand et immense édifice de la société humaine [...] serait en un instant dispersé en atomes »[2]. De la fresque émane un sentiment d’équilibre et d’harmonie qui est la construction d’une cohérence systémique qui n’est pas le résultat d’un ordre naturel mais d’un ordre politique construit par l’homme. Le gouvernement de Sienne était assuré par neuf sages élus, qui alternaient au pouvoir afin d’éviter que se constitua une oligarchie, représentés par les neuf danseurs de la fresque sur les effets du bon gouvernement (Figure 2) qui illustrent la joie de la paix civile qui règne dans la Cité.

L’allégorie du bon gouvernement est dominée une figure imposante que l’on a longtemps interprétée comme le souverain incarnant le bien commun. Ce magistrat idéal possède toutes les vertus : les trois vertus théologales et les quatre vertus cardinales dont la plus importante est la phronesis (la prudence ou sagesse pratique), plus la vertu que Sénèque considérait comme essentielle pour occuper la magistrature suprême, la magnanimité, soit la capacité à « regarder avec dédain les toutes petites préoccupations que le commun choisit au détriment des plus grandes »[3]. Chacune de ces neuf vertus est représentée par chacun des neuf sages gouvernant la ville. Mais la présence éminente du magistrat montre qu’aucun ne peut prétendre les posséder toutes, que son rôle est de le leur rappeler et de les inviter à agir, sous le contrôle du peuple qui les élit, pour la poursuite du bien commun.

Figure 1: L'allégorie du bon gouvernement

Cet Etat n’est nullement une entrave à l’activité commerciale et marchande. Lorenzetti décrit les effets du bon gouvernement à la ville (Figure 2) et à la campagne : des échoppes pleines, des paysans apportant leurs denrées à la ville : activité marchande et loisirs sont équilibrés, la ville est construite selon un plan d’urbanisme, des étudiants sont plongés dans leurs études. Le bon gouvernement n’est donc pas hostile aux affaires, il en est ici explicitement la condition. C’est également une économie du savoir : au centre de la fresque, un professeur de droit civil enseigne ses étudiants.

Figure 2 : les effets du bon gouvernement

Nous avons eu l’occasion d’analyser dans quelles conditions l’économie avait progressivement supplanté la philosophie morale dans l’art de conduire les nations (Rochet, 2007). Face à la difficulté et à l’exigence d’une définition du rôle du politique et du Prince, on se tourne avec Montesquieu vers ce qui apparait comme un moindre mal éloignant les hommes des passions sanglantes du politique pour une occupation plus pacifique : le commerce[4]. De ce moindre mal, on glissera vers un nouveau déterminisme : celui des lois de la nature censées parler à l’homme au travers de l’économie. Le positivisme, théorisé par Auguste Comte et son pendant en économie, Jean-Baptiste Say, allait établir le règne des experts : l’économie politique de Jean-Baptiste Say se réduit en fait à faire la politique de l’économie comme source de connaissance parfaite des lois de la nature[5].

Pourquoi le positivisme ne marche plus aujourd’hui ? Risque, incertitude, ergodicité

Dans un système évoluant dans un environnement stable on peut pratiquer l’art de la prévision à partir des enseignements de ce qui s’est déjà passé, généralement en se reposant sur des séries statistiques. Pour reprendre une définition ancienne de Hirsh, le risque est ce qui est statistiquement calculable et contre lequel on peut s’assurer. Dans ce contexte, les institutions peuvent jouer alors le rôle de « réducteur d’incertitude » en codifiant les configurations que peut prendre le système. C’est la position adoptée par l’école institutionnaliste, J.R Commons d’abord, puis de nos jours par North (1991).

Nous avons mis en avant (Rochet, 2007) que l’évolution des systèmes institutionnels suivait une trajectoire de ruptures en continuités, soit une succession d’états statistiquement prévisibles séparés par des ruptures que sont les transitions d’un cycle technologique à un autre : les cycles de Kondratiev, les cycles d’affaires de Schumpeter ou encore, de manière plus appropriée à notre champ d’étude, les paradigmes techno-économiques (Perez, 2002).

a)   Quand les institutions ne fonctionnent plus…

Un système public peut être considéré comme ergodique s’il évolue dans le même paradigme techno-économique dont on peut comprendre les grands principes de fonctionnement. Mais dès lors qu’il y a changement de paradigme avec l’entrée dans un nouveau cycle technologique, les pratiques héritées ne permettent plus de résoudre les problèmes d’un environnement devenu turbulent et incertain. Le comportement du système devient non-ergodique : la compréhension de son comportement à un moment ou face à un problème donné ne peut plus permettre de prévoir le comportement du système d’ensemble. Il faut donc accéder aux règles sous-jacentes (Heiner, 1983), plus profondes que celles, codifiées par les institutions actuelles, qui peuvent permettre de comprendre les principes de transition d’un paradigme techno-économique à un autre. Les institutions qui permettaient de réduire l’incertitude ne le permettent plus : elles sont à réinventer (North, 2005).

Cette distinction est essentielle pour comprendre le rôle des institutions :

  • Si les systèmes socio-économiques n’avaient aucune ergodicité, la compréhension du changement se réduirait à écouter une « histoire pleine de bruit et de fureur, racontée par un idiot…» (Shakespeare, Hamlet) donc à nier tout rôle positif aux institutions. On aboutirait alors à un libertarisme total, à l’instar de libertariens comme David Friedman
  • Si, à l’opposé, l’ergodicité était totale, comme dans l’hypothèse positiviste, l’observation permettrait de parvenir à une compréhension scientifique du monde : c’est « l’Etat positif » d’Auguste Comte où «l’observation a dominé l’imagination (…) et elle l’a détrônée ».

Dans les deux cas, les institutions sont inutiles ou, au mieux, secondaires

Le constat de régularités observables entre institutions et performance dans le temps long nous conduit à admettre, pour reprendre le vocabulaire de Samuelson, des ergodicités partielles et temporaires qui sont séparées par des périodes de crises où nous avons examiné le rôle décisif des ruptures technologiques (Rochet, 2007). Il y a donc succession de périodes régies par les principes déterministes ou probabilistes où l’hypothèse ergodique peut s’appliquer, et de périodes régies par une incertitude où elle ne le peut pas.

Il est dès lors clair que l’application de méthodes propres à un monde ergodique au pilotage dans un monde non-ergodique constitue une source majeure d’échec pour les politiques publiques: dans un monde non-ergodique la compétence clé devient la capacité d’apprentissage qui permet de réinventer les théories sous-jacentes à la conception des institutions (North 2005).

b)   L’Etat comme remise en cause des systèmes de croyance

Dans le rapport de l’OCDE « Moderniser l’Etat » (2005), il n’est question que « d’adaptation à l’évolution de la société ». Ce sont les « sociétés qui évoluent en permanence » et l’Etat qui doit suivre. Le titre anglais de ce rapport est « Modernizing Government », ce qui nous semble correspondre beaucoup plus à son contenu qui traite essentiellement des arts pratiques de la gestion publique que de l’évolution du rôle de l’Etat. Mais cette traduction est le reflet du système de représentation dominant qui réduit l’Etat à sa machinerie administrative.

Dans la pensée politique dominante, le rôle de l’Etat est réduit à la gestion et l’économie politique se résume à faire la politique de l’économie. La France, sans jamais faire référence au NPM, est passée dans les années 1990, de la notion de « réforme administrative » à celle de « réforme de l’Etat » dont le ministre n’est en fait qu’un ministre de la modernisation administrative[6]. Le dernier acte de cette confusion est levé avec le transfert, en 2006, des services de la réforme de l’Etat au Ministère des finances au sein d’une Direction de la modernisation de l’Etat. L’approche gestionnaire, financière et comptable a définitivement pris le pas sur la dimension politique de l’Etat.

Le rapport de l’OCDE ne traite en fait pas de l’Etat mais de la gouvernance, présentée comme les procédures formelles et informelles que les pays de l’OCDE ont en commun : démocratie, citoyenneté, Parlement, constitution, Etat de droit, pluralisme des partis, fonction publique, séparation des pouvoirs, participation des citoyens…. Le « bon gouvernement » est celui qui respecte les droits de propriété, le droit des personnes et l’Etat de droit, et ceux liés à la citoyenneté des personnes. Bref, ce rapport – dont les analyses techniques sur la modernisation des administrations sont pertinentes – en reste à une conception de l’Etat « prestataire de services » qui a toujours été celle de l’OCDE.

Dans un monde non-ergodique et à capacité de perception imparfaite, le rôle du politique va bien au-delà de la gestion et de l’amélioration incrémentale de l’existant, il est de stimuler l’apprentissage et l’évolution des modèles mentaux qui sont au cœur des systèmes de croyances. Erik Reinert, dans son fascinant article The Role of the State in Economic Growth, montre que, dans l’histoire, les pays gagnants ont eu des stratégies institutionnelles qui ont été des stratégies d’accroissement des connaissances basées sur la perception des ruptures dans le long terme.

Lorsqu’un système institutionnel basé sur une conception ergodique du monde[7] est confronté à la non-ergodicité de la réalité et à la prise de conscience de sa capacité de perception imparfaite, la crise est inévitable.

Xavier Raufer analyse cette rupture dans le traitement des violences urbaines. D’un côté souligne-t-il « le diagnostic pour l’essentiel est fait ». Mains rapports de la DST, des renseignements généraux, des douanes, alertent le gouvernement sur le pourrissement des « quartiers difficiles » par les trafics en tout genre et la disparition de tout sentiment de citoyenneté. Des chercheurs comme Sébastian Roché, qui contestent l’explication sociologique dominante de la délinquance et ont fondé les éléments d’une politique de sécurité publique, ont maintenant droit de cité. Mais il y a, souligne Xavier Raufer, un « refus de regarder la réalité en face » de la part des élites attachées à leur système de croyances positiviste. « Le responsable est, depuis l’ENA, un fanatique de l’ingénierie sociale, il relativise, prend les choses de haut et de préférence avec ironie. Deux décrets et une circulaire et « on va arranger cela ». De la sorte les choses ne sont pas seulement affadies quand elles arrivent au sommet, mais souvent en état de leucémie terminale » (Lagadec, 2000 :204).

En bref, ce refus de regarder la réalité en face est l’expression de la résistance au changement du système de croyances en place et de la fuite en avant vers le « plus de la même chose », comme disait Gregory Bateson, soit encore plus de positivisme et « d’ingénierie sociale ».

Le rôle de l’homme d’Etat, par opposition à l’homme politique soumis à la versatilité de l’immédiat, est précisément d’être capable de remettre en cause un système de croyances. Comme le conclut Xavier Raufer à propos des politiques de sécurité « Attendons que l’homme d’Etat, un vrai, s’empare de ces connaissances pour bâtir l’édifice de la sécurité au XXI° siècle ». L’homme d’Etat est celui qui rétablit la politique dans sa dimension de refondation permanente de la cité par l’évolution des croyances qui fondent les institutions. Cela suppose de rompre avec les mythes positivistes auxquels sont attachées les élites en place.

Le nécessaire retour au politique

En somme, la résistance au changement est le fait des hommes politiques et le changement peut être initié par les hommes d’Etat qui se hissent au niveau suffisant pour remettre en cause les croyances dominantes.

Se pose alors la question de ce « niveau suffisant ». Hayek a voulu le situer au-dessus du droit conventionnel, au niveau de « lois générales » supposées être celles de la sagesse. Mais d’où vient cette sagesse ? Soit elle est métaphysique et d’origine divine (ce qui est implicite chez Adam Smith qui s’inscrit dans la tradition philosophique morale de la scolastique), soit elle est l’œuvre des « hommes sages » chez Hayek, ce qui ouvre la porte à une « suprarationalité » positiviste que, précisément, il combat. Il n’y a chez Hayek aucun principe de philosophie politique fondé sur des valeurs et des vertus civiques qui pourraient fonder ses « lois générales ». Si la tentative de Hayek est des plus intéressantes, elle débouche sur une aporie[8].

Hayek a fait œuvre utile en montrant l’impossibilité de la solution libérale telle que Hobbes et surtout Locke en ont bâti les fondements, ainsi que la nécessité de l’Etat comme condition de la liberté individuelle face aux prétentions de toute puissance de « la société ». Il échoue sur la question de la légitimité. Celle-ci n’a que deux solutions « ou bien elle tombe d’en haut, ou bien elle monte d’en bas » (Gauchet, 2005 :21). Ou bien elle vient d’un lien qui transcende les individus – rôle qu’a joué la religion avant l’apparition de l’Etat dans sa forme autonome de représentation du corps politique - ou bien elle vient de l’accord entre les citoyens porteurs de droits.

Revenir à la philosophie politique c’est précisément chercher ce point d’où penser le politique comme essence des sociétés humaines, pour reprendre la distinction de Marcel Gauchet entre le et la politique, cette dernière n’étant que l’organisation pratique du débat sur les enjeux de politique publique dans une société démocratique.

Mais pourquoi un tel retour ? Le divorce entre gestion publique et philosophie politique n’avait – et n’a – rien de fatal. On peut légitimement nous objecter qu’il n’est pas nécessaire que le management public se heurte à la faillite de la logique positiviste face à un monde non ergodique pour qu’il se pose la question du sens des mécanismes de gestion qu’il propose, question éminemment politique. Dans un ouvrage salutaire, Jean-Fabien Spitz (2005) nous fait revivre les principes fondateurs du modèle républicain français qui n’est pas positiviste mais pose la question du bien commun tout en étant fondé sur la liberté individuelle. L’association entre ergodicité et positivisme n’a donc rien de fatal, mais s’inscrit dans le cycle de longue durée de la dérive rationaliste de la modernité qui a rabaissé le rôle du politique pour n’en faire qu’un accessoire de type « bonne gouvernance ».

Ce retrait du politique participe au processus d’euthanasie bureaucratique de l’Etat : réduit à n’être qu’une simple mais énorme machine bureaucratique, il justifie lui-même son inutilité à mesure que son poids augmente. Pourtant le rôle de régulation et d’administration de la puissance publique ne diminue pas (Rochet, 2007). Dans leur œuvre maîtresse sur le changement technologique Freeman et Soete montrent que la puissance des technologies que nous développons accroît et ne diminuent pas – notre pouvoir sur la société que nous construisons et que l’évaluation éthique de la technologie n’en est que plus actuelle[9]. Mais l’Etat, ayant perdu toute dimension symbolique de représentation d’un dessein politique, n’est plus qu’une instance pratique d’administration, réduite au rôle de sismographe des mouvements de la société. Il devient aussi impuissant qu’envahissant : devenu un pouvoir essentiellement fonctionnel, il prive les individus de toute référence symbolique à la société comme un tout, tout en l’enserrant dans le réseau minutieusement construite par le développement de son potentiel gestionnaire.

Les Lumières éteignent-elles ce qu’elles éclairent ?

Pour Leo Strauss, la philosophie politique doit retrouver le statut qui avait été le sien avant la modernité : l’interrogation sur la nature de la « bonne société » et la question du bien commun. Il s’agit de se poser la question « les Lumières éteignent-elles ce qu’elles éclairent » et de « considérer la profondeur de la crise de l’Occident et de se donner les moyens de rectifier ce qui, dans le rationalisme moderne, est destructeur » (Pelluchon, 2005 : 14). La philosophie politique doit donc rompre avec les « sciences politiques » qui prétendent appliquer les principes des sciences naturelles à la politique, ce qui nous conduit à l’historicisme et au relativisme des valeurs. Pour Strauss, la tension fondatrice des sociétés humaines est celle qui lie et oppose Athènes et Jérusalem, soit l’unité et l’opposition du gouvernement par la loi et du gouvernement par la morale.

Cette tension fondatrice doit rester ouverte et est par nature irrésolue : elle va fournir au management public une base de réflexion pour la définition de la légitimité des décisions publiques et sur le rapport entre décision publique et bien commun. Ce qui nous renvoie aux fondamentaux de la philosophie politique classique, c’est-à-dire à la question de la « vie bonne », du bien commun, des valeurs.

Mais que veut dire « avoir des valeurs » ? Tout le monde a des valeurs. Comme l’a fort bien dit Allan Bloom (1987), les nazis et les communistes en avaient, la maffia, les maquereaux et les chefs de bande en ont. On a découvert le rôle des valeurs dans l’entreprise quand on a découvert que l’inspiration comptait désormais plus que la transpiration. Un compte d’exploitation ou un processus sous ISO 9000 ne font pas rêver, pas plus qu’une procédure administrative. On attend donc des managers qu’ils fassent rêver, qu’ils aient, selon ce terme devenu passe-partout, du « charisme ». Le modèle qu’a défini Max Weber du leader charismatique est à cent lieues du dirigeant rationnel et technocratique qui apparaît avec le positivisme et les économistes classiques du XIX°. Il était là pour compenser son modèle de rationalité bureaucratique mais aussi la fadeur du bourgeois allemand qui avait perdu l’esprit entreprenant des temps héroïques, celui de l’éthique protestante. Weber, bien qu’athée, présente, dans la lignée de son analyse de l’éthique protestante, l’énonciation de valeurs comme la forme humaine de la grâce de Dieu. Les valeurs ne se fabriquent donc pas, pas plus que le charisme ne s’apprend dans des séminaires de management.

Une telle approche est, par exemple, aujourd’hui conceptualisée par la notion de « servant leadership » qui apparaît sous la plume de Robert Greenleaf en 1970[10]. Greenleaf, tout en reprenant la notion de leader charismatique chez Weber, la précise en mettant l’accent sur le service : le leader est là pour servir et non se servir d’autrui. Sa conduite est fondée sur l’éthique soit le jugement personnel qu’il porte sur une situation précise à partir d’un corpus de normes partagées pour donner du sens à sa vie et à ses décisions. L’éthique, par opposition à la morale, n’est pas choisir au regard de ce que la société considère comme bien ou mal, mais entre le bien et le bien, en fonction d’un contexte. La décision publique éclairée est donc à la base une décision personnelle et une prise de responsabilité.

Des innovations considérables sont intervenues dans les formations des hauts militaires et des hauts fonctionnaires de la police et de la gendarmerie en France avec la création de l’Institut des hautes études de la défense nationale et son homologue pour la sécurité intérieure. Ces formations mêlent des publics divers, militaires, civils, industriels, associatifs, journalistes, scientifiques et intègrent des démarches de recherche dans la conception de leur formation. De même, la réforme en profondeur de l’Ecole de guerre, devenue Collège interarmées de défense (CID), point de passage obligé pour l’accès au grade de général, se considère comme la seule institution capable de se remettre en permanence en cause par une approche pluridisciplinaire qui lie réflexion stratégique et approche opérationnelle. Le CID est ainsi devenu le lieu de reconceptualisation des fonctions d’état-major face à la mutation des missions de l’armée qui repose sur une intégration totale des trois armes qui traditionnellement constituaient trois corps, voire trois ministères de fait, étanches et aux cultures hétérogènes. Ces formations s’étendent par grandes disciplines, avec la création de l’Institut des hautes études pour la science et la technologie autour des rapports entre la science et la société, et du club de la décision publique autour de la question de la décision publique comme décision complexe dans l’incertitude qui n’est plus une décision d’expert mais le résultat d’un processus socio-politique.

II - La décision publique face à l’incertitude n’est pas un long fleuve tranquille

Pour identifier si une décision publique doit se prendre en situation d’incertitude, on peut se référer aux travaux classiques de Herbert Simon (2004) qui distingue les décisions optimales et les décisions satisfaisantes. Dans le premier cas, « l’environnement interne du problème est constitué d’un ensemble d’actions possibles ». On connaît ces actions in extenso. L’environnement externe est un ensemble de paramètres qui peuvent eux aussi être connus avec certitude. Dans ce cas, la bonne décision procède d’un calcul de l’optimum mathématiquement calculable procédant de la maximisation des utilités dans un champ de contraintes délimité. Dans le second cas – qui est celui des décisions publiques en situation d’incertitude – ce n’est plus possible car l’environnement externe est ouvert et l’environnement interne est composé d’un ensemble d’actions possibles tel qu’il ne peut plus faire l’objet d’un calcul mathématique d’optimisation. Aucun optimum n’est possible et Simon a inventé comme critère le satisfecit pouvant être donné à la décision, satisfecit qui sera politique au sens où nous l’avons défini plus haut. La recherche de ce satisfecit suppose des itérations permettant de collecter des informations sur la structure du problème, celui-ci étant, comme tout système complexe, une architecture de sous-systèmes contribuant à une fonction globale et non pas une addition de ces sous-systèmes. Pour Simon, le processus de conception d’un tel système « est par lui-même une activité de valeur pour quiconque y participe ». C’est donc de la qualité du processus de conception et des arbitrages qu’il va, de proche en proche, susciter que peut naître une « bonne décision ». Il s’agit donc, comme le conclut Simon, de conjuguer professionnalisme technique et culture de l’honnête homme.

Un cas d’école : la traversée des Alpes

Les projets d’infrastructure de traversée des Alpes nous fournissent un cas d’école. Ce sont des grands projets complexes tels que définis par Miller et Lessard (2000): Ils sont uniques, non-reproductibles, ont le caractère d’un prototype et ont des impacts à long terme de toute nature : politique, économique, social, environnemental. Ils sont longs : au moins 5 ans de planification, 5 ans d’études et au minimum 5 ans de réalisation, mais au total ils peuvent durer plus de 50 ans. L’Etat agit ici comme un architecte et est le principal acteur de la décision par l’intervention des opérateurs publics, que la maîtrise d’œuvre soit ou non confiée au secteur privé. Comment s’assurer que les décisions prises incarnent le bien commun ?

Trois couches décisionnelles entrent en jeu :

  • La couche institutionnelle, au niveau de l’Etat, définit les grands enjeux stratégiques sur la base de plans à long terme, 20 ans en France, 30 ans en Suisse.
  • La couche organisationnelle, qui est celle du manager et de l’opérateur public qui est en charge d’évaluer les aspects techno-économiques sur la base d’indicateurs comme le taux de rentabilité interne.
  • Les citoyens et toutes les autres parties prenantes qui oçnt à évaluer les impacts sociaux et d’accroissement de bien-être du projet. Cela inclut de nombreux débats publics ouverts, sur fonds d’activités civiques intenses. Des catastrophes comme celle du tunnel du Mont Blanc ont stimulé une opposition qui soupçonne ces projets d’être à courte vue et de négliger la sécurité et les enjeux environnementaux pour le profit de l’opérateur principal.

Les ingénieurs n’ont pas été formés à prendre des décisions selon un processus aussi turbulent : leur culture est de trouver « la meilleure solution » au regard de critères techniques et financiers et ils tendent à considérer la prise en compte d’autre critères comme irrationnelle. D’un autre côté les participants aux débats publics sont principalement des activistes environnementaux qui ne sont pas légitimes pour représenter le plus grand nombre. Les élus, les notables locaux, voient les débats publics comme une mise en cause de leur légitimité à représenter le peuple dans le contexte d’une démocratie représentative et voudraient les réduire à un débat à sens unique qui serait de la communication laissant peu de place au débat.

Dans chacun des trois pays concernés, les attitudes à l’égard de la démocratie directe sont très différentes : En Suisse, c’est la base de la vie civique. En France, l’Etat a une longue tradition d’ingénierie publique (l’industrialisation de la France durant les Trente glorieuses, l’énergie nucléaire, le TGV, …) et prend aujourd’hui conscience de l’importance du débat public comme moyen de légitimation des projets, pour éviter leur contestation et, quand ces projets sont hautement complexes, comme moyen de faire émerger des options alternatives. Mais le savoir-faire est pour le moment nouveau et reste à développer.

Deux questions structurent les débats : chaque partie prenante doit payer pour le projet, les collectivités locales lorsqu’elles demandent des aménagements spécifiques, les usagers, les résidents (en termes d’externalités positives ou négatives). Mais le problème le plus épineux est le changement du modèle d’activité du transport puisque le transport par route est plus économique que par rail : le projet doit donc créer des incitatifs au transport intermodal, en faisant transférer le fret sur des wagons plutôt que sur des camions.

Sur le plan technologique, le rail est neutre au regard des marchandises transportées et quant au risque d’obsolescence technologique : les arbitrages finaux se feront donc au regard de l’évaluation des enjeux bio-sociaux.

Deux projets de ce type sont en cours : le projet suisse AlpTransit qui vise à bâtir une infrastructure globale de transport au sein de la Confédération, interconnectée avec les réseau des pays voisins, et le projet de liaison Lyon Turin.

a)   Le cas Suisse ou la force de la démocratie directe

La Suisse présente l’intérêt d’être à la fois la terre de la démocratie directe et d’être au carrefour du trafic ferré et poids lourd de traversée des Alpes. En se basant sur l’expérience du tunnel du Saint Gothard, payé par l’Allemagne et l’Italie sur la base d’un traité, les Suisses ont décidé de conserver leur souveraineté sur le trafic en payant les nouveaux tunnels sur leurs propres deniers et de soumettre tout nouveau traité international à référendum. L’enjeu est d’éviter la traversée du pays par les camions de 40 tonnes et de le convertir en transport intermodal de fret par conteneur, en évitant de transporter les camions, qui sont une charge à valeur ajoutée nulle. Pour concevoir l’architecture de ce projet, il faut avoir une vision globale de l’architecture du réseau européen pour rendre les Alpes traversables en au maximum 10 heures. Le projet global, AlpTransit, est adopté par référendum en 1992 après une campagne dure et hostile du lobby des camionneurs. La première livraison de ce projet est le tunnel du Lötschberg (2007) qui va permettre le transfert de 180 000 camions (sur 1,2 millions) par an, de la route au rail.

En procédant ainsi, les Suisses ont décidé :

- de financer le projet et de choisir le mode de financement approprié pour maintenir leur indépendance et pour garder le contrôle sur le trafic.

- de dessiner un réseau national interconnecté avec les réseaux européens : d’un côté ils ont rejeté la solution du TGV – non pertinente au regard de la taille du pays – au profit de celle du réseau express national qui permet d’avoir accès à un train InterCity sans se soucier de consulter un horaire (330 trains par jour entre Lausanne et Genève). D’un autre côté, ils ont décidé de financer les investissements dans les pays riverains pour assurer la connexion aux réseaux à grande vitesse, finançant, par exemple, la liaison entre Macon et Genève.

Débat public, démocratie directe, architecture globale ont conduit à de nombreuses innovations au niveau local comme l’élimination des murs anti-bruit, l’innovation dans les matériaux et l’amélioration des connexions pour le trafic local. La nouvelle liaison à grande vitesse entre Paris et Strasbourg n’a pas intégré cette approche globale et l’amélioration de la liaison longue distance s’est faite au détriment des dessertes locales, tout l’effort ayant porté sur le TGV.

b)   Le cas Italien : l’oubli de l’enseignement de Machiavel

Sur le versant italien du projet de liaison Lyon Turin, le spectacle est tout différent. Le projet n’a pas fait l’objet d’un débat et a généré une manifestation hostile de 50 000 personnes dans les rues de Turin et la rébellion de toute la vallée du Val di Suza. L’ancien ministre en charge (Lunardi) était un ingénieur sans culture du dialogue dans la conception de tels grands projets et a fait bénéficié son fils, entrepreneur en percement de tunnels, de marchés publics. Même les prêtres ont prêché en chaire contre le projet ! Le mouvement du Val di Suza est typiquement un mouvement de type “not in my backyard” (NIMBY) qui est le résultat de l’impossibilité, au travers d’un débat public correctement conduit, de réconcilier le bien commun local des habitants et le bien commun global du plus grand nombre de l’ensemble du pays.

Le nouveau gouvernement italien a dû remettre le projet sur les rails en instaurant un processus de débat public qui se déroule chaque semaine depuis la fin 2005, en examinant les 4 options (trafics passagers et fret, évaluation de la rentabilité, choix du tracé). L’organisation de ce débat a été confiée à un médiateur indépendant habitué à gérer de tels processus délibératifs. Les points de vue des opposants sont, depuis, publiés (ce qui est encore impensable du côté français où le processus est encore dans l’enfance et considéré comme une menace envers le principe de démocratie représentative). Bien que le projet n’ait pas soulevé en France d’opposition organisée, la réaction italienne – et les deux ans de retard qu’elle inflige au projet – a amené les autorités à revoir la planification globale du projet pour intégrer les questions soulevées par le débat italien.

En comparant comment ces débats sont menés en Suisse, France et Italie autour de la conduite de projet dont les termes de références techniques sont globalement identiques, on voit les impasses auxquelles mènent les approches technocratiques descendantes et le règne des experts incapables de faire face aux assauts de l’incertitude – la fortuna – et le besoin de donner une nouvelle vigueur aux principes républicains formulés par Machiavel : éduquer et donner du pouvoir au peuple, développer la vie civique – le vivere politico - pour prendre de bonnes et légitimes décisions dans le pilotage des projets complexes.

Ø  Une nouvelle version de la fable du lièvre et de la tortue

Des recherches déjà anciennes du « symbiotic intelligence project » menées au Laboratoire National de Los Alamos (Etats-Unis) démontrent qu’il existe une corrélation fortement positive entre la pertinence, la stabilité des décisions en situations complexes et le nombre et la diversité des parties prenantes au processus décisionnel. L’hypothèse de base est celle de la rationalité limitée : un seul individu ne peut maîtriser toute la complexité des systèmes sociaux. Le travail en groupes de résolution de problèmes permet de mettre en relation les processus d’apprentissage des individus et des sous-groupes pour faire émerger un processus d’apprentissage commun. La créativité du groupe provoque un phénomène de chaos déterministe (au sens scientifique du terme) qui met les solutions possibles en concurrence les unes avec les autres et ne retient que les solutions viables et stables.

Le projet Symbiotic Intelligence fait apparaître quatre points clés pour la réussite d’un tel processus :

  • Le débat permet de passer du bruit à l’information

Chaque acteur du système entre dans le processus avec sa vision, son expérience et son langage pour décrire les phénomènes perçus. Le débat et la confrontation permettent de comprendre les différentes visions du monde en présence, les différents registres sémantiques et de bâtir une représentation commune du problème (Rochet, 1998). On passe donc du bruit et de la cacophonie de représentations conflictuelles à l’information sur le vécu collectif du problème. Il se crée de ce fait un effet d’apprentissage collectif qui fera que le système décisionnel ainsi créé restera stable quand de nouvelles crises l’exposeront à de nouveaux bruits : l’individu est très sensible au bruit, le système collectif y est insensible (Johnson, 1999)

  • Procéder de manière émergente

La solution émerge du débat, ce qui suppose en premier lieu pour les participants – et surtout pour les décideurs politiques – d’accepter de se laisser surprendre par la solution qui émergera, et même plus, d’accepter une solution qu’ils ne comprendront pas du premier abord. Cela suppose une confiance dans la pertinence et dans la fiabilité du processus. La tendance générale dans les modèles décisionnels classiques est de ne pas faire confiance au débat collectif considéré comme uniquement producteur de bruit, et donc de « l’orienter » de manière plus ou moins discrète vers une solution préétablie et jugée rationnelle.

  • Le large débat est gage de stabilité

Dans tous les cas observés la préparation et de l’apprentissage ex-ante, avant d’avoir à prendre la décision, apparaît comme essentielle. Il n’y a pas de corrélation entre la rapidité de la phase d’apprentissage et la capacité à décider vite (Johnson & alii, 1998) : on peut donc passer beaucoup de temps à l’apprentissage collectif.

En outre, le débat large permet d’intégrer les extrêmes dans le modèle décisionnel : plus le débat est large, plus le modèle décisionnel est stable et peut produire des décisions robustes. Il est contre-performant de vouloir limiter la participation au débat à de supposés « meilleurs éléments ». Les expériences du programme Symbiotic Intelligence ont montré qu’il existe une corrélation entre la réduction du débat aux « meilleurs éléments » et la perte de stabilité de la solution choisie.

  • Garantir la traçabilité du processus décisionnel.

Il serait tentant pour des décideurs publics de vouloir habiller le modèle décisionnel traditionnel des habits du nouveau, et de n’en faire qu’une opération de communication où les solutions sont choisies d’avance et où le public ne joue qu’un rôle de figurant. Non seulement cette pratique ne produira rien – on peut tromper quelques personnes quelques fois mais on ne peut pas tromper tout le monde tout le temps - mais discréditera l’ensemble du processus des conférences décisionnelles et des controverses sociotechniques.

À l’inverse, il est essentiel que tout au long du processus, il soit fait mémoire des débats, des conflits, de la construction des consensus et des disensus, du traitement des données, de l’évaluation du processus lui-même. Le processus doit être en lui-même une propriété collective : sa rigueur, sa fiabilité et sa crédibilité sont liées à sa transparence et à sa traçabilité.

a)   Le lièvre et la tortue comme liaison entre système de décision et système d’information de la politique publique

On peut affiner cette analyse : David Lazer et Allan Friedman (2005) distinguent de manière expérimentale deux dynamiques d’interaction : celle du « petit monde » où les communications circulent vite (le lièvre) et qui a de meilleures performances dans le court terme car elle va plus vite à la « bonne solution ». Tandis que le « grand monde » (la tortue), où les interactions sont moins rapides mais beaucoup plus denses, est moins performant à court terme, mais beaucoup plus performant à long terme car il explore un plus grand nombre de solutions possibles et peut permettre de parvenir à des solutions plus adéquates.

Le pilotage stratégique de l’action publique dans un monde non-ergodique pourrait ainsi combiner un système de pilotage « lièvre » (décision rapide et ad rem) et un processus de débat public « tortue » (une exploration large de la complexité et la création de solutions plus adéquates et consensuelles) qui permet de parvenir à des décisions reposant sur un consensus dynamique et dont la légitimité ne reposera plus sur l’illusion d’une rationalité parfaite du « décideur ».

Sans la capacité de décision du lièvre, la tortue en est réduite à l’empirisme besogneux qui mène à la pratique administrative que Crozier a qualifiée d’incrémentalisme[11]. Sans la capacité d’exploration empirique de la tortue, le lièvre sombre dans l’ubris de la rationalité illimitée. Les nouveaux modes de décision publique dans un monde non-ergodique devront précisément apprendre à conjuguer l’agilité du lièvre et l’opiniâtreté de la tortue.

A défaut, il y a décalage entre le système d’information et le système de décision. Ce dernier est alors contraint de tenter de remédier à l’incertitude par des procédures dont l’objet réel est le refus de mise en cause du système de croyances des élites dominantes. Il y a disjonction entre pouvoir et autorité, qui est à la base du phénomène bureaucratique et de la société bloquée qu’a analysé Michel Crozier : « Ceux qui décident n’ont pas les moyens de connaissance suffisants des aspects pratiques des problèmes qu’ils ont à traiter. Ceux qui ont des connaissances n’ont pas le pouvoir de décision » (1970 :85). C’est une nouvelle étape du processus d’euthanasie bureaucratique : pas d’Etat n’est-il pas préférable à un Etat aveugle et bureaucratisé ?

Comment le management public peut-il contribuer à identifier quand faut-il être lièvre, quand faut-il être tortue et comment gérer l’interaction entre les deux ? Le Tableau 3 tente une synthèse des rôles face aux horizons de la décision publique :

  • Pour les décisions qui concernent le long terme, il s’agit d’identifier les grands enjeux stratégiques et les risques associés. Au lièvre de poser ces grands enjeux au grand monde des tortues. Ces grands enjeux peuvent émerger soit de l’analyse prospective faite par le politique, soit de la pratique des organisations publiques qui auront identifié ces risques, p. ex. les risques sanitaires, environnementaux, énergétiques, géopolitiques…, et qui en auront rendu au compte au politique. Le politique est ici dans ses responsabilités stratégiques tout en étant conscient de sa rationalité limitée et du besoin de légitimité qu’il doit conférer à ses décisions.
  • L’appropriation du débat par les tortues est un processus d’apprentissage collectif qui contribue à fonder la légitimité de la décision, mais peut-être surtout à explorer d’autres options de mise en œuvre. Ce processus de débat public permettra de peser les risques acceptables par la société, ce que nous avons identifié comme étant en dernier ressort le critère d’acceptabilité de la décision.
  • Pour les décisions de court terme, le rôle « tortue » est celui de la gestion de l’équilibre des contributions, de la transparence et de l’ajustement entre les acteurs par la démocratie au quotidien.
  • Le rôle « lièvre » est celui de la décision, celui de la mise en œuvre des décisions complexes issues de ce processus et des décisions non complexes associées. Mais il est aussi celui de gardien de ce processus. Selon la formule de Marcel Gauchet, il s’agit de définir « les limites que le politique impose à la politique pour lui donner les moyens de poursuivre sa tâche spécifique de réalisation du droit » (2005 :549). Le politique doit assurer la prépondérance des choix collectifs autour des grands enjeux fondamentaux de la nation et de limiter le jeu de la politique en mettant en tension intérêts individuels et intérêt collectif, tâche d’autant plus essentielle quand les média permettent à n’importe quel groupe minoritaire de se transformer en groupe de pression.

Tableau 1 : Les rôles « lièvre » et « tortue » dans la décision publique

Court termeLong terme
LièvreDécider, garantir la prépondérance des choix collectifs, assurer la cohésion des membres par la mise en tension intérêts individuels / intérêt collectif.

 

Identifier les grands enjeux stratégiques, les grands choix possibles et les risques associés.

Tortue

 

Gestion de l’équilibre des contributions par la démocratie au quotidien.

Explorer de manière approfondie les risques et faire émerger les options possibles.

Bâtir les consensus socio-politiques nécessaires autour des risques acceptables.

b)   Et le hibou ?

Mais ne manque-t-il pas un membre au bestiaire de notre fable : le hibou, représentant la sagesse, au-dessus des jeux du lièvre et de la tortue, soit la philosophie politique nous permettant de penser la relation entre l’individu et l’Etat ?

La liberté de l’acteur peut-elle se contenter d’une logique procédurale, comme nous le proposent Rawls, Habermas ou les principes de l’OCDE concernant la « participation des citoyens » ? Pour Sen, il faut dépasser la seule logique procédurale pour juger des conséquences effectives, les « fins ultimes » de la décision, et ce jugement doit s’entendre au plein sens du terme, soit dans sa dimension éthique.

Jean-Fabien Spitz nous montre dans son étude de la philosophie politique de la République en France, qu’elle avait développé une véritable pensée de la liberté de l’individu dont la condition était qu’elle s’exerça dans un projet politique incarné par l’Etat, qui procède d’une vision de la liberté de l’homme fondée sur le droit naturel. À l’opposé, la conception de la liberté fondée uniquement sur les droits de l’individu repose uniquement sur l’intérêt et l’utilité et refuse toute transcendance. C’est la dérive qu’Henry Michel[12] pointe dans la célèbre analyse de Benjamin Constant sur la liberté des anciens opposée à celle des modernes : pour les anciens, la liberté individuelle n’existait pas et le sacrifice pour la liberté publique était la règle. Pour les modernes, il s’agit de fonder une vie politique sur la liberté individuelle. Pour Michel, Constant introduit un biais par lequel l’intérêt privé prend le pas sur la vertu civique pour participer à la vie de la cité : je participe parce que j’en retirerai un intérêt en retour. Cela n’est bien sûr pas faux, mais, en coupant l’individualisme de tout fondement éthique et de toute transcendance morale, il rétracte l’individualisme alors qu’il ne peut exister sans un impératif métaphysique qui affirme la possibilité de l’indétermination de la volonté humaine, ce qui était la position d’Adam Smith dans La théorie des sentiments moraux. En pratique, une telle posture rend toutes les problématiques de type NIMBY (Not in my back yard) non arbitrables.

La conception de l’individualisme uniquement fondée sur les droits en revient à la négation du politique et du rôle de l’Etat, pour s’en remettre à une supposée loi de la nature, et en pratique se retourne contre le projet politique d’émancipation de l’individu, abandonné à lui-même et aux vicissitudes du sort. Celle-ci suppose au contraire une vision politique de l’homme rendu libre par les trois principaux moyens qu’avait mis en place la République : l’instruction pour accéder à l’autonomie par le savoir, l’égalité des chances en gommant les effets des situations héritées et par une politique de promotion sociale, et la protection contre les effets du hasard.

La

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